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고성과자와 저성과자가 시너지 창출하기

관리자 2023-11-09 조회수 185

작년 하반기 러시아 vs 우크라이나 전쟁으로 촉발된 에너지 및 글로벌 금융위기로 불어 닥친 세계 실물 경기의 침체 국면이 많이 호전되고 있다고는 하지만 아직도 완전하게 개선되기를 기대하기 어려운 상황으로 보인다. 경기가 불안하고 사업 전망이 불투명할수록 조직 내에서 성과 문제가 화두에 오르는 것이 이제는 아주 자연스럽다.


1997년 말 외환위기 이후 불어 닥친 변화의 태풍은 한국 사회 전체를 성과주의라는 새로운 환경으로 바꾸어 놓았다.  2000년 초부터 경쟁에서 살아 남으려고 여기 저기서 A급 인재, S급 인재라고 불리는 소위 고성과자들(High Performers)을 외부에서 수혈했다.  하지만, 외부에서 영입한 그들을 잘 관리할 체계도 갖추지 않고 섣불리 영입을 진행한 기업들은 인재관리에 많은 애를 먹었다. 


이러한 실패의 교훈인지는 몰라도 수년 전부터 외부 인재 보다는 현재 조직 내에 있는 기존 인재들을 고성과자로 만드는 것이 더 현실적인 접근이라는 분위기가 나타나기 시작했다. 자연 내부에 있는 인재들을 몇 개의 그룹(Talent Pool)으로 나누는 활동이 진행되었고 이제 상당수의 기업들이 내부 인재들을 유형별로 구분하고 있는 분위기이다.  대표적인 인재 구분 유형이 바로 고성과자 그룹, 중간자 그룹 그리고 저성과자 그룹으로 나누는 것이다. 이렇게 인재들을 유형별로 구분한 목적은 각각의 인재들이 지닌 특성에 맞게 필요한 지원이나 처방을 제공하여 조직 내에 유지시키고 또한 조직의 목표 달성에 지속적으로 공헌하게 하려는 것이다.


이제 우리의 눈을 인재들을 조직 내로 충원하는 시점으로 돌려 보자. 우리는 새로운 사람들로 충원을 할 때 최소한 그들이 조직의 목표 달성에 기여할 자원이라고 판단하고 결정을 한다. 즉, 누구나 조직 내에서 고성과자로서 활약할 잠재성을 지니고 있는 인재였다라는 것이다. 처음 조직에 합류하여 높은 수준의 성과를 보이던 사람도 시간이 지나면서 계속 같은 수준의 성과만을 보인다면 그 사람은 결국 B급 인재, C급 인재로 전락하게 될 것이다. 그 이유는 조직은 지속적으로 성장하고 발전하는 유기체와 같다. 따라서, 조직 내의 성과를 보는 기준이 시간이 지날수록 상향되는 반면 개인이 실현하는 성과 수준은 매년 같은 수준을 보인다면 결국 몇 년이 지니면 자연 저성과자로 분류될 수 밖에 없다.  


이러한 조직의 유기체적 특성을 감안하면 조직 내에 일시적으로 저성과자가 존재하는 것은 지극히 당연할 수 있다. 우수한 조직은 보다 많은 구성원들이 지속적으로 우수한 성과를 실현할 수 있도록 자극을 주며 지원을 제공한다. 그들은 저성과자를 영원히 고성과자로 전환될 수 없는 퇴출의 대상이 아니라 저성과를 보이는 원인을 찾아 치유하면 다시 정상적인 성과자로 또 고성과자로 변할 수 있는 가능성을 인정한다. 반대로 고성과자도 언제든 저성과자로 떨어질 수 있음도 인정하고 있다.


우리는 조직 내 고성과자들의 왜 높은 수준의 성과를 실현하지는 과연 심도 있게 연구를 해보았는지 자문을 해보자. 고성과자들이 높은 성과를 내는 동인을 찾아 이것을 바로 저성과자들에게 적용하면 과연 똑같은 성과를 실현할까? 그렇지는 않다. 저성과자로 변한 그들에게는 분명한 이유가 있다. 이유는 크게 두 가지로 압축이 된다. 첫째는 자신이 맡은 직무를 성공적으로 수행하는데 필요한 기술(Skill)을 보유하고 있느냐 이며 둘째는 자신이 맡은 직무를 성공적으로 수행하려는 의지(Will)가 있느냐 이다. 기술이 문제라면 즉각적인 교육, 훈련을 통해 부족한 부분을 메워주어야 한다. 반면 의지의 문제라면 심리적으로 어떤 문제가 있는지, 환경적으로 개선이 필요한 상황인지 판단하여 일을 수행하려는 의지를 되찾게 해주어야 한다. 


저성과자들에게 고성과자를 벤치마킹하게 하거나 고성과자로 하여금 저성과자들을 직접 교정하게 하는 방법으로 시너지를 낼 수 있는 사안이 아니다. 낮은 수준의 성과를 보이는 원인을 분명히 확인하여 근본적인 원인을 치유하지 않고는 정성적인 성과자로 전환시킬 수 없다. 그러한 원인을 찾고 해결해야 할 가장 중요한 역할은 바로 일선 관리자들의 몫이다. 


일선 관리자들은 조직 내에서 고성과자도 배출하고 있지만 저성과자도 보유하고 있다. 성공과 실패의 사례를 양 손에 들고 있는 상황이다. 일선 관리자들은 우선적으로 저성과자들이 왜 높은 수준의 성과를 실현하지 못하는 지 그 원인을 찾고 이를 치유해 주는데 보다 많은 시간을 투여해야 한다. 진정 관리자의 애정과 도움을 통해서 저성과자들이 다시 정상적인 성과자로 전환할 수 있으며 그 때 고성과자들에 적용했던 관리의 방법을 적용함으로써 고성과자로 전환되는 시너지를 낼 수 있을 것이다.  



김성중 대표